Антикризисные решения для ритейла

Очередной герой нашего интервью — исполняющий обязанности директора уральского филиала «X5 Retail Group» Андрей Абрамов. Магазины этой компании представлены в Екатеринбурге дискаунтерами «Пятерочка» и гипермаркетами «Карусель». В интервью  Андрей поделился своими наблюдениями относительно чрезмерно раздутой пропаганды кризиса в СМИ, рассказал о том, как компания ведет бизнес в этот непростой экономический период и чем крупный сетевой ритейлер может быть полезен поставщикам.

—С развитием торговых сетей появляются ли на ваших полках новые товары, бренды?

—Наибольшая часть ассортимента — это известные и популярные товары со стабильно высоким спросом. Наши новшества — это собственные торговые марки (СТМ), главное преимущество которых в цене. Сетевые ритейлеры борются за 2-3% стоимости, а запуск собственных брендов позволяет снизить розничную цену сразу на 15%. Это значительное преимущество, поэтому развитию СТМ уделяется повышенное внимание. На Урале мы запустили такой проект с Екатеринбургским мукомольным заводом по выпуску муки «Красная цена». Сейчас ищем местных партнеров по выпуску макарон, молока, соков.

—Чего в кризис стали покупать больше?

—Сигареты. Зато алкоголя — значительно меньше. Такое впечатление, что в кризис страна протрезвела и теперь нервно курит. Потребление спиртного снизилось и, на мой взгляд, это говорит о том, что наши люди уже натренировались на кризисах и к нынешней ситуации отнеслись спокойней.

—Кстати, посодействовал ли этот кризис появлению нового типа руководителя, способного выжить в это нелегкое время?

—На самом деле новый руководитель появился еще 10 лет назад во время дефолта 1998 года. Если присмотреться внимательней, то можно увидеть, что сейчас у руля ключевых компаний стоят как раз те самые менеджеры и собственники, «выжившие» в те лихие годы. При всех причиненных неудобствах и осложнениях этот кризис нельзя сравнить с горнилом по выплавке новых кадров; максимум — с гончарным станком, на котором расслабленному дешевыми кредитами предпринимательскому сознанию придаются более правильные и строгие формы.

—И все-таки появились как разорившиеся, так и преуспевшие. Может, в этом есть какая-то закономерность или формула?

—Да, вы правы. Но люди богатеют и разоряются постоянно. И не нужно питать иллюзий, будто есть универсальная формула успеха — бизнес и жизнь гораздо сложнее законов физического мира. На моих глазах разорялись предприниматели с огромным авторитетом в деловой сфере, сильнейшей харизмой и волей. В это же время взошли звезды тех, от которых подвига никто не ждал. Но это постоянный и естественный процесс, просто сквозь призму кризисной пропаганды сейчас он выглядит более выпукло.

—Как показал ваш личный опыт, в кризис нужно рисковать?

—Кто не рискует, тот не пьет шампанское. Но риск хорош тогда, когда он подготовлен, просчитан и обдуман со всех сторон. В этом смысле — думать и действовать — рисковать, конечно, необходимо. А вот если в омут с головой, то это уже авантюризм. С бизнесом такое поведение не совместимо.

—Продолжая мысль о гончарном станке и правильных формах, какие новые подходы в бизнесе вы могли бы отметить?

—С одной стороны, на поверхности лежит так популярная в последнее время «оптимизация расходов». Но, на мой взгляд, это просто дань моде, строчка из попсового хита, который распевают на каждом углу. Мантра. На самом деле расходы оптимизируют всегда, а не только в кризис. И наша компания не была бы чемпионом по объемам продаж в своей отрасли, если б не воевала с издержками постоянно. В этом смысле тоже ничего нового не произошло, просто эта «война» еще более ожесточилась, и фронт ее расширился за счет поставщиков, которым мы тоже вынуждены в этом помогать, поскольку самостоятельная дистрибуция по нашей обширной сети магазинов стала для многих самоубийственной. Сейчас они экономят на логистике за счет того, что доставляют всю продукцию в один пункт — в наш распределительный центр. Экономят затраты, снижают цены и это правильно. Но ведь так и должно быть! Возможно, какие-то принципиальные новшества появились в сфере финансового бизнеса, из которой и вырос кризис, но об этом нужно спросить банкиров.

—Расскажите, над чем работаете сейчас?

—Как и у любого предприятия розничной торговли, для нас основной показатель эффективности — рост товарооборота. Вокруг этой цели и строится работа, ведь мы должны держать минимальные цены, а значит экономить затраты. К примеру, на логистике. Здесь стоит задача повысить процент централизации до 90%, то есть в идеале только хлеб, молоко и другие продукты с минимальным сроком хранения должны доставляться в магазины напрямую поставщиками. Все остальные со сроком реализации более трех дней — через наши распределительные центры. Дело в том, что когда товар поступает в сеть от поставщика, то его приемка сопровождается обязательным пересчетом в каждом магазине и это очень длительный процесс. А когда товар в наши магазины доставляется нашими же машинами из нашего же распределительного центра, он принимается без пересчета, ведь сама себя компания не обманывает. В результате процесс дистрибуции ускоряется в десятки раз, и экономия времени приводит к реальной экономии денег. Это и позволяет выдерживать минимальные розничные цены на продукты, привлекать большее количество покупателей и, соответственно, наращивать товарооборот. Над этим и работаем.

Источник: JustMedia